Tone Strnad o kadrih, lastnikih in nasledstvu

V tokratni rubriki Dobre prakse je direktor podjetja Medis d.o.o. in član upravnega sveta Slovensko-nemške gospodarske zbornice Tone Strnad spregovoril o pomembnih temah, s katerimi se srečuje vsak direktor: o kadrih, lastništvu in nasledstvu.

  • © Medis d.o.o.

»Tebi je lahko!« mi je zadnjič rekel znanec, prav tako podjetnik, ki ne ve, kako bi zaključil svojo delovno pot. »Imaš več kot 300 zaposlenih, tri otroke in ni hudič, da te ne bi nekdo nasledil!«

Ko sem leta 1989 začel z družbo Medis, star 38 let, sem bil sam, z ženo in hčerkami, starimi dve, sedem in 12 let. Brez sredstev, a z dobro idejo – ustvariti podjetje, ki se bo ukvarjalo z marketingom zdravil. Prvo tako podjetje na območju tedanje Jugoslavije, prvo zasebno podjetje s fokusom na prava zdravila in eno od tistih, ki so imela na začetku samo enega zaposlenega. A hitro smo rasli.

Od samega začetka Medisa sta me res skrbeli predvsem dve stvari: prva je bila, da ne bi zbolel. Tu sem imel srečo, doslej nisem bil nikoli zelo resno bolan oziroma tako, da dlje časa ne bi mogel delati. Kadar me ni bilo, sem delo zaupal najboljšemu sodelavcu in v tem času so se kalili. Vselej sem si lahko privoščil najmanj običajen dopust. Naredili so tudi kako neumnost, a kdo je ne?

Druga skrb je bila socialna varnost sodelavcev. Zabičal sem si, da bom imel v Medisu »na zalogi« dela in plač vsaj za tri mesece. In pa, da bom svoje sodelavce plačeval tako, da jim bo dohodek iz Medisa zadostoval in jim ne bo treba popoldne »fušati«. Naj imajo fokus na Medis! Tudi tu sem imel srečo – raje sem imel manj sodelavcev z odličnimi plačami in pogoji za delo kot kup nezadovoljnih ljudi.

Poleg skrbi pa sem se zavezal, ne, zabičal sem si, da bodo imeli moji sodelavci stalno možnost izobraževanja, saj le tako podjetje napreduje. S tem sem nekako zagotovil inovacije, širitev in neprestane izzive. Tudi to nam je uspevalo, širili smo se z asortimanom in teritorialno, vsakdo, ki si je želel in bil sposoben večje odgovornosti, jo je dobil.

Medis se je razvejal, postali smo kompleksno podjetje z mrežno strukturo, organizirani smo v 15 sektorjev z različnimi dejavnostmi, ki podpirajo marketinško dejavnost, lastna podjetja imamo v osmih državah. Počasi je zrasla četa 50 šefov, od katerih so nekateri prišli na zelo visoke položaje. Med njimi je tudi ena od mojih hčera, ki jo to delo zanima in se s podjetjem identificira. Druga je tudi zaposlena v podjetju, vendar še ni prišla do vodilnega mesta. Tretje pa delo v podjetju ne zanima. Vprašanje, ali bodo kdaj vodile podjetje, je ostalo odprto in se nikomur od nas ne zdi pretirano pomembno. Mogoče je celo bolje, da ga ne, saj to pomeni, da bo med njimi manj tekmovalnosti in več skupnega interesa – interesa lastnikov. To tudi sprošča možnost, da je lahko direktor kdorkoli, ki je dovolj dober, da zasede to delovno mesto. Družina pa bo funkcionirala kot odgovoren lastnik, del njenih članov pa se bo lahko v podjetju tudi zaposlil.

Odgovornosti za nasledstvo sem se začel zavedati kmalu potem, ko je podjetje imelo kakih 50 zaposlenih, močneje pa po svojem abrahamu. Od tedaj naprej sem ves čas razmišljal, kdo ima željo, znanje in sposobnosti, da bi me lahko nadomestil. V nekem trenutku sem vodjo izbral, seveda v soglasju z družino. To je ena od mojih dolgoletnih sodelavk, ki je vodila in razvijala največji del podjetja. Z začetkom letošnjega leta sva se dogovorila, da prevzame celotno vodenje največjega in operativnega podjetja Medis, holding in tako imenovane skupne službe pa ostanejo meni. Pri roki sem ji za posvet in nasvet, v njene sprotne odločitve pa se ne vmešavam. Skratka, odločil sem se, da na čelo postavim sposobno sodelavko, ki ji zaupam, in ne družinskega člana, ki bi si tega ne želel ali ne bil sposoben prevzeti te vloge. Mislim, da je bila odločitev pametna.

Mi je lažje kot drugim? Vsekakor se moramo zavedati, da bo naše podjetje moral nekoč nekdo voditi. Veliko prej, kot si mislimo!

Več zanimivih prispevkov preberite v zimski številki revije Ambition

Nazaj