In der aktuellen Rubrik Gute Geschäftspraxis sprach Tone Strnad, Geschäftsführer von Medis d.o.o. und Kontrollausschussmitglied der AHK Slowenien, über wichtige Themen, über die sich jeder Geschäftsführer viele Gedanken machen muss: Fachkräfte, Eigentümer und die Nachfolge.
„Du hast gut reden!“, sagte mir neulich ein Bekannter – ein Unternehmer wie ich, der nicht so recht weiß, wie er seine Karriere beenden soll. „Du hast über 300 Angestellte und drei Kinder. Da wäre es doch gelacht, wenn du keinen Nachfolger findest.“
Ich war 38 und hatte eine Frau und drei Töchter im Alter von zwei, sieben und zwölf Jahren, als ich 1989 die Gesellschaft Medis ins Leben gerufen habe. Allein, ohne Geld, aber mit einer guten Idee: Ich wollte eine Firma gründen, die sich mit der Vermarktung von Arzneien beschäftigt. Es war das erste Unternehmen dieser Art im ehemaligen Jugoslawien – die erste Privatfirma mit Schwerpunkt Arzneimittel, die mit nur einem einzigen Angestellten startete. Wir expandierten schnell.
Nach der Gründung von Medis bereiteten mir vor allem zwei Dinge wirklich Sorgen: Erstens, ich durfte nicht krank werden. Ich hatte Glück, denn ich war bisher noch nie so ernsthaft erkrankt, dass ich längere Zeit nicht arbeiten konnte. Wenn ich mal abwesend war, vertraute ich die Arbeit meinem besten Mitarbeiter an – so hatten in dieser Zeit alle die Chance, sich zu beweisen. Ich konnte mir sogar mindestens einen normalen Urlaub im Jahr gönnen.
Natürlich machten meine Mitarbeiter manchmal auch eine Dummheit, aber wer tut das nicht?
Meine zweite Sorge galt der sozialen Sicherheit meiner Mitarbeiter. Ich beschloss, bei Medis für mindestens drei Monate Arbeit und Gehälter „in Reserve“ zu haben und meinen Angestellten so viel zu bezahlen, dass der Verdienst bei Medis ausreichte, sodass sie nicht dazu gezwungen waren, noch am Nachmittag irgendwelche Schwarzarbeiten zu verrichten. Sie sollten ihren Schwerpunkt auf die Firma legen! Deshalb setzte ich lieber auf wenige Mitarbeiter mit ausgezeichneten Gehältern und Arbeitsbedingungen, als auf einen Haufen unzufriedener Leute.
Außerdem schwor ich mir, meinen Mitarbeitern immer die Möglichkeit zur Fortbildung zu bieten – nur auf diese Weise kann eine Firma Fortschritte machen. Dadurch gewährleistete ich gewissermaßen Innovationen, die Firmenexpansion und ständig neue Herausforderungen. Eine erfolgreiche Strategie, denn wir erweiterten uns sowohl mit unserem Sortiment als auch territorial.
Jeder, der sich mehr Verantwortung wünschte und in der Lage war, sie zu übernehmen, bekam dazu die Gelegenheit. Medis wurde immer verzweigter, und wir entwickelten uns zu einer komplexen Firma mit einer stark vernetzten Struktur. Heute sind wir in 15 Sektoren mit verschiedenen, das Marketing unterstützenden Tätigkeiten organisiert und besitzen eigene Firmen in 8 Ländern. Mit der Zeit entwickelte sich daraus eine Truppe von 50 Firmenchefs, von denen es einige auf sehr hohe Positionen schafften. Unter ihnen auch eine meiner Töchter, die sich sehr für diese Arbeit interessiert und mit der Firma identifiziert. Meine zweite Tochter ist ebenfalls in der Firma angestellt, hat aber noch keine Führungsposition übernommen, während meine dritte Tochter kein Interesse an der Arbeit in der Firma hat. Die Frage, ob meine Töchter jemals das Unternehmen leiten werden, ist weiterhin offen und erscheint uns zurzeit nicht besonders relevant. Vielleicht wäre es sogar besser, wenn keine von ihnen meine Nachfolge antreten würde – dann stünde weniger die gegenseitige Konkurrenz als vielmehr das gemeinsame Interesse – das Interesse der Eigentümer – im Vordergrund.
Das ließe dann auch die Möglichkeit zu, dass jeder Direktor werden kann, der dafür die notwendigen Voraussetzungen mitbringt. Die Familie würde somit als verantwortlicher Eigentümer fungieren, wobei ein Teil der Mitglieder auch im Unternehmen angestellt sein könnte. Die Verantwortung für die Nachfolge wurde mir erstmals bewusst, als meine Firma etwa 50 Angestellte hatte. Noch mehr aber beschäftigte sie mich nach meinem 50. Geburtstag. In dieser Zeit dachte ich ständig darüber nach, wer wohl den Wunsch, das Wissen und die Fähigkeit besäße, mich zu ersetzen. Schließlich entschied ich mich – natürlich mit der Zustimmung meiner Familie – für die neue Unternehmensführerin. Es handelt sich um eine meiner langjährigen Mitarbeiterinnen, die bereits den Großteil der Firma geleitet und entwickelt hat. Wir vereinbarten, dass sie Anfang dieses Jahres die gesamte Leitung der größten, operativen Firma Medis Holding übernahm, während die sogenannten gemeinsamen Positionen weiterhin in meiner Verantwortung blieben. Ich stehe ihr jederzeit für Fragen und Ratschläge zur Verfügung, mische mich aber nicht in ihre täglichen Entscheidungen ein. Kurzum, ich habe beschlossen, die Zügel des Unternehmens einer fähigen Mitarbeiterin zu überlassen, der ich vertrauen kann, statt einem Familienmitglied, das keine Lust dazu hat oder nicht in der Lage ist, diese Rolle zu übernehmen. Ich glaube, das war eine kluge Entscheidung.
Ob es für mich leichter ist als für andere? Auf alle Fälle müssen wir uns darüber im Klaren sein, dass unser Unternehmen in Zukunft einmal von jemandem geführt werden muss. Und zwar viel früher, als wir denken!
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